Forma Descripción generada automáticamente
Forma Descripción generada automáticamente
Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias
Volumen 3, Número 4, 2026, octubre-diciembre
DOI: https://doi.org/10.71112/5x019v51
ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA DE EQUIPOS PRIVADOS DE FÚTBOL:
FACTORES ADMINISTRATIVOS PARA UNA GESTIÓN DEPORTIVA SOSTENIBLE
STRATEGIC ORGANIZATION OF PRIVATE FOOTBALL TEAMS: ADMINISTRATIVE
FACTORS FOR SUSTAINABLE SPORTS MANAGEMENT
Antonia del Carmen Madrid George
Panamá
DOI: https://doi.org/10.71112/5x019v51
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Organización estratégica de equipos privados de fútbol: factores administrativos
para una gestión deportiva sostenible
Strategic organization of private football teams: administrative factors for
sustainable sports management
Antonia del Carmen Madrid George
a,*
amadridgeorge@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-7477-5954
*
Autor de correspondencia: amadridgeorge@gmail.com,
a
Facultad de Administración de
Empresas y Contabilidad, Universidad de Panamá, Panamá
RESUMEN
Esta investigación estudia la estructura estratégica de un equipo profesional de futbol desde la
administración de negocios, resaltando que su sustentabilidad está condicionada a que la
planificación estratégica, gobierne, lidere y gestione financiera y administrativamente, se
enfoca en sus similitudes con el talento humano, la innovación y la vinculación con los grupos
de interés, priorizando estos aspectos sobre el simple rendimiento deportivo. Se llevó a cabo
una investigación cualitativa documentada con análisis crítico de literatura científica actual,
apoyada en la Teoría de Recursos y Capacidades, la Teoría de Stakeholders, la Teoría de
Contingencia, la Teoría Institucional y el Liderazgo Transformacional. Los resultados reflejan
que la competitividad sostenible se logra con la combinación de las capacidades
organizacionales y un management holístico basado en la transparencia, el aprendizaje y la
adaptación. Se plantea que las entidades privatizadas adopten una visión sistémica en la
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gestión deportiva para potenciar su sustentabilidad, competitividad y legitimidad institucional,
principalmente bajo la realidad latinoamericana.
Palabras clave: organización estratégica; equipos privados de fútbol; gestión deportiva;
sostenibilidad organizacional; gobernanza deportiva.
ABSTRACT
This research studies the strategic structure of a professional soccer team from a business
administration perspective, highlighting that its sustainability depends more on strategic
planning governing, leading, and managing its finances and administration than solely on
sporting performance. This is further enhanced by its focus on human talent, innovation, and
stakeholder engagement. A qualitative study was conducted, documented with a critical
analysis of current scientific literature and supported by Resource-Based View, Stakeholder
Theory, Contingency Theory, Institutional Theory, and Transformational Leadership. The results
indicate that sustainable competitiveness is achieved through a combination of organizational
capabilities and holistic management based on transparency, learning, and adaptation. "It is
argued that privatized sports organizations must adopt a systemic approach to sports
management to enhance their sustainability, competitiveness, and institutional legitimacy,
particularly within the Latin American context.
Keywords: strategic organization; private football clubs; sports management; organizational
sustainability; sports governance.
Recibido: 19 octubre 2026 | Aceptado: 9 noviembre 2026 | Publicado: 10 noviembre 2026
DOI: https://doi.org/10.71112/5x019v51
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INTRODUCCIÓN
Shilbury et al. (2020) coinciden en que el deporte actual debe entenderse como un
sistema complejo cuya organización administrativa trasciende el terreno de juego. Sinónimo de
los profundos cambios culturales de las últimas décadas, el deporte ha experimentado
transformaciones profundas, dejando de considerarse simplemente una actividad de ocio o una
forma de competición para convertirse en un fenómeno organizacional, económico y social de
gran complejidad. En este sentido, el fútbol es una de las actividades deportivas más populares
a nivel mundial, no solo por su capacidad para movilizar personas y recursos, sino también por
la expansión constante de organizaciones privadas dedicadas a la formación, promoción y
competición. Esta tendencia ha modificado sustancialmente la gestión de los equipos,
introduciendo conceptos de gestión estratégica, gobernanza, liderazgo, sostenibilidad,
innovación y gestión del talento humano, propios de la gestión empresarial contemporánea. La
gestión estratégica orientada a las partes interesadas mejora la sostenibilidad y la legitimidad
institucional (Freeman et al., 2020). Las organizaciones deportivas ya casi nunca son
sostenibles por resultados competitivos exitosos aislados, sino más bien si son capaces de
desarrollar esa parte de la estrategia organizativa que utiliza recursos y capacidades que
generan ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991).
Hasta ahora, la contribución al éxito que un equipo privado de fútbol hecho en casa
puede brindar ha sido principalmente su rendimiento deportivo, medido por los campeonatos
ganados, el número de victorias o los jugadores con mejor calidad. Sin embargo, ello es
insuficiente para explicar la supervivencia y desarrollo de dichas organizaciones en una
realidad de alta competencia, escasez financiera, vertiginosos avances tecnológicos y mayores
demandas de transparencia y responsabilidad social. Recientes evidencias científicas proponen
que muchos equipos logran obtener resultados deportivos temporales a pesar de estar inmerso
en problemáticas estructurales como deficiencia en planificación estratégica, ausencia de
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gobernanza, incertidumbre financiera, dirección no profesional y baja capacidad de respuesta a
los cambios del medio. Por lo tanto, el rendimiento deportivo es sólo una manifestación parcial
del funcionamiento de la organización, no el único criterio para determinar cuál es la
administración más eficaz de un equipo de fútbol privado.
La profesionalización de la gobernanza es un factor explicativo clave de la estabilidad y
legitimidad institucional de las organizaciones deportivas modernas (Geeraert, 2018).
Desde la óptica de la administración de empresas, los equipos privados de fútbol deben
ser entendidos como organizaciones complejas que tienen que implementar una cuidadosa
coordinación de recursos humanos, financieros, tecnológicos e institucionales para alcanzar
objetivos deportivos y organizacionales simultáneamente. Esto demanda dejar atrás modelos
organizativos tradicionales centrados únicamente en la práctica deportiva y transitar hacia
formas de gestión estratégica aptas para conjugar planeamiento, organización, liderazgo,
talento humano, gobernanza, marketing deportivo, innovación tecnológica y sustentabilidad
institucional. La integración de estos elementos posibilita la creación de capacidades
organizacionales duraderas, la disminución de vulnerabilidades frente a entornos inciertos y la
construcción de ventajas competitivas a largo plazo.
Las estructuras de gobierno han demostrado ser significativamente relacionadas tanto
con el rendimiento deportivo como con el éxito financiero; sin embargo, esta asociación es
mediada por el nivel de concentración de la propiedad y del poder efectivo supervisado de la
junta directiva (Ruta et al., 2020).
El líder transformacional promueve el compromiso con sus subordinados, contribuye a
la cultura de la organización y a la calidad y consistencia de ésta en la forma en que la
organización y sus miembros se perciben a sí mismos (Bass & Riggio, 2006).
Aunque se está comenzando a desarrollar más investigación en gestión deportiva, aún
existen grandes carencias en la literatura científica. Una de estas es el saber fragmentado, ya
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que una gran parte de la investigación considera por separado variables como el liderazgo, la
gobernanza, la sostenibilidad, la innovación, o la gestión financiera, sin explicar suficientemente
las interrelaciones entre estas variables. De igual modo, la producción académica sigue
concentrada, mayormente, en clubes profesionales europeos, cuyas estructuras organizativas,
recursos económicos y marcos normativos se distancian mucho en sus características de los
equipos privados que operan en países latinoamericanos. Esta realidad coarta la transferencia
de modelos administrativos y evidencia la necesidad de construir investigaciones
contextualizadas que den respuesta a las particularidades de este tipo de organizaciones
deportivas. En el contexto de esas lagunas, la investigación actual tiene como objetivo explorar
los aspectos administrativos implicados en la organización estratégica de conjuntos de fútbol
privado, para ofrecer directrices de gestión que puedan mejorar su sostenibilidad,
competitividad, rendimiento deportivo y desarrollo organizativo. Así, el trabajo asume una
perspectiva cualitativa basada en una revisión documental y un análisis crítico de la literatura
científica más reciente, tomando elementos de la Teoría de los Recursos y Capacidades, la
Teoría de los Stakeholders, la Teoría de la Contingencia, la Teoría Institucional y la Teoría del
Liderazgo Transformacional. Este planteamiento permite interpretar la organización deportiva
desde una visión sistémica, ya que se tiene en cuenta que está influida por la continua
interacción de sus distintos elementos administrativos que influyen en los resultados
institucionales.
La mayor contribución de esta investigación radica en presentar una perspectiva
holística sobre la gestión estratégica en equipos de fútbol privados, y no sólo visiones
simplistas centradas únicamente en los resultados competitivos.
En vez de que se interpretara el éxito deportivo como un fin aislado, se pretende que
este es resultado de buenos procesos de gestión, que son éstos los que proporcionan valor
para todos los stakeholders. En tal sentido, la investigación fortalece el conocimiento en gestión
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deportiva y provee de herramientas teórico-prácticas para orientar la profesionalización de las
entidades privadas de fútbol, facilitándolas en la concreción de su sustentabilidad económico-
social y de su desarrollo institucional en un escenario de creciente dinamismo y competitividad.
Donaldson (2001) afirma que la eficacia de una organización está determinada por el
nivel de correspondencia organización-contexto.
Marco teórico
El funcionamiento de un equipo de fútbol profesional es un problema de gestión y de
negocio que se realiza en el ámbito de una actividad deportiva. No le basta con tener talento,
entrenar o ganar en competencias. Implica estrategia y estructura, liderazgo, control financiero,
gestión de personas, gobernanza, innovación y relaciones sostenibles con sus grupos de
interés. En este sentido, la dirección debe atender a los intereses de los propietarios,
jugadores, empleados, patrocinadores, aficionados, familias, autoridades y comunidades, ya
que todos ellos están en situación de poder influir en la continuidad organizacional (Freeman,
1984).
Una administración deportiva sostenible debe impedir la improvisación, el
personalismo, la dependencia financiera y la búsqueda de triunfos inmediatos sin importar los
costos. Tiene que construir capacidades institucionales para durar. Esto significa hacer
equilibrar las metas deportivas con las económicas, proteger a la gente, fortalecer la legitimidad
social y usar los recursos responsablemente. De hecho, aunque el uso de datos y tecnologías
pueden promover el aprendizaje organizacional y conducir a mejores decisiones en el campo si
la información es interpretada e incorporada a los procesos de trabajo del equipo (Olaniyan et
al., 2024).
La propiedad de los clubes puede inducir a derrochar en sueldos si los líderes o
inversionistas se inclinan más por el éxito deportiva a corto plazo que por la sostenibilidad
financiera a largo plazo (Evans et al., 2024).
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Desde una perspectiva crítica, profesionalizar una entidad privada no significa
convertirla exclusivamente en un negocio. Supone admitir que el deporte tiene un valor
económico, pero también identidad, bienestar, formación y cohesión social. La sostenibilidad
se da cuando se gestionan estos valores de manera coherente, no cuando una dimensión se
impone a las otras.
En este sentido la ventaja competitiva no sólo depende de la dotación de recursos sino
también de la capacidad institucional para desarrollar, combinar y movilizar recursos valiosos,
escasos y difíciles de imitar (Barney, 1991).
Cuadro 1.
Teorías de administración empresarial aplicables a la investigación
Autor(es)
Postulados principales
Aplicación al estudio
Aporte a la
investigación
Barney
(1991)
Las organizaciones
logran ventajas
competitivas sostenibles
cuando poseen recursos
valiosos, escasos,
difíciles de imitar y
adecuadamente
organizados. Los
recursos tangibles e
intangibles constituyen
la principal fuente de
diferenciación.
Permite analizar cómo
los equipos privados
de fútbol gestionan
recursos financieros,
talento humano,
infraestructura,
reputación,
conocimiento técnico y
tecnología para
fortalecer su
competitividad y
sostenibilidad.
Fundamenta que el éxito
organizacional depende
menos de los recursos
disponibles y más de la
capacidad administrativa
para gestionarlos
estratégicamente.
Freeman
(1984)
La organización debe
crear valor para todos
los grupos que afectan o
son afectados por sus
decisiones: propietarios,
empleados, clientes,
comunidad,
proveedores, gobierno,
entre otros.
Facilita el análisis de
las relaciones entre
propietarios,
jugadores,
entrenadores,
patrocinadores,
aficionados, familias,
federaciones y
comunidad,
identificando cómo la
Explica la importancia
de una gobernanza
participativa,
transparente y orientada
al fortalecimiento de las
relaciones
organizacionales.
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gestión administrativa
equilibra sus intereses
para garantizar la
sostenibilidad
institucional.
Lawrence
y Lorsch
(1967);
Burns y
Stalker
(1961)
No existe un modelo
universal de
administración. La
estructura, los procesos
y el liderazgo deben
adaptarse a las
condiciones del entorno
interno y externo de la
organización.
Permite comprender
que la estructura
administrativa de un
equipo privado de
fútbol depende de
factores como el
tamaño, presupuesto,
categoría competitiva,
contexto económico,
regulación deportiva y
disponibilidad de
recursos.
Sustenta la necesidad
de diseñar modelos de
gestión flexibles que
respondan a las
particularidades de cada
organización deportiva.
Bass
(1985);
Bass y
Avolio
(1994)
El liderazgo efectivo
inspira, motiva y
desarrolla a los
colaboradores mediante
una visión compartida,
fomentando la
innovación, el
compromiso y el
aprendizaje
organizacional.
Explica el papel del
propietario, directivos
y cuerpo técnico en la
construcción de una
cultura organizacional
basada en la
confianza, el
compromiso, la
disciplina y la mejora
continua del equipo.
Justifica la influencia del
liderazgo estratégico
sobre el desempeño
deportivo, la cohesión
organizacional y la
sostenibilidad
institucional.
DiMaggio
y Powell
(1983);
Scott
(2014)
Las organizaciones
adoptan estructuras,
normas y prácticas
aceptadas socialmente
para obtener legitimidad,
estabilidad y
reconocimiento dentro
de su entorno
institucional.
Permite analizar cómo
los equipos privados
incorporan principios
de gobernanza,
transparencia,
responsabilidad social,
regulación deportiva y
profesionalización
administrativa para
fortalecer su
legitimidad frente a los
diferentes grupos de
interés.
Explica la necesidad de
institucionalizar
procesos administrativos
que garanticen la
permanencia y
sostenibilidad
organizacional en el
largo plazo.
Fuente: elaboración propia
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Estas cinco proporcionan una visión complementaria acerca de cómo gestionar
estratégicamente los equipos privados de fútbol y permiten analizar el fenómeno desde
distintos niveles de análisis. La RBV (Resource Based View) asegura la fuente de superioridad
competitiva dentro de la organización y resalta la necesidad de administrar bien los recursos
intangibles y tangibles. Pero por sí misma no es suficiente para dar cuenta de la relación del
grupo con su entorno.
La Teoría de los Stakeholders permite ampliar esta visión para observar que la
sostenibilidad se basa en la posibilidad de crear valor y mantener relaciones armónicas con los
propietarios, los jugadores, los patrocinadores, los hinchas y la comunidad. Por su parte, en la
Teoría de la Contingencia se introduce un elemento de flexibilidad al establecerse que no
habrá estructuras administrativas generales únicas para todos los clubes, sino que estas
estarán compuestas de la eficiencia competitiva aun con la influencia de los contextos
institucionales, financieros y organizacionales de cada club.
Una revisión bibliométrica de la gobernanza de los stakeholders y la sostenibilidad en el
fútbol reconoció una consolidación creciente de la investigación, pero también una
fragmentación conceptual y la carencia de una mejor integración de las dimensiones
económicas, sociales y de gobernanza. Esta fragmentación se refleja en vacíos relacionados
con la implicación de los grupos de interés, las presiones institucionales, y las barreras que
deben superarse para llevar a cabo estrategias sostenibles (Hernández-Hernández et al.,
2023).
Además, la Teoría del Liderazgo Transformacional defiende que la sostenibilidad del
rendimiento en el deporte requiere de líderes que inspiren una cultura de aprendizaje,
innovación y compromiso colectivo, la cual va más allá de liderazgos autoritarios u orientados
sólo a resultados deportivos inmediatos. Por último, la teoría institucional posibilita entender
que la profesionalización de los equipos privados obedece no sólo a criterios de capital, sino
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también a la exigencia de legitimarse mediante formas de gobernanza, transparencia y
responsabilidad social.
En conjunto, estas teorías ofrecen un marco teórico sólido para estudiar la conectividad
entre los equipos de administración y la sustentabilidad en los mercados de fútbol privados. Su
integración posibilita un enfoque multidimensional que articula la gestión de recursos, el
liderazgo, la adaptación al medio, la gobernanza y la generación de valor a los grupos de
interés, constituyendo un andamiaje teórico suficiente para interpretar los resultados del estudio
y elaborar propuestas de mejoría organizacional.
Se agrava el riesgo financiero cuando se tienen niveles elevados de endeudamiento,
bajo nivel de liquidez, beneficios menguados, y escasa capacidad para generar capital estable
(Fan et al., 2023).
METODOLOGÍA
Este documento define las pautas metodológicas para una investigación cualitativa y
documental sobre la estrategia de las organizaciones y su influencia en la sostenibilidad de los
clubes privados de fútbol.
Puntos Clave del Estudio Enfoque y Alcance:
Cualitativo: no se orienta a medir variables o estadísticas, sino a interpretar y
comprender los factores de gestión y sus efectos en la sustentabilidad.
Descriptiva, Analítica y Explicativa: Reconoce factores de la administración, entrelaza la
literatura crítica, y describe la forma en la que potencian la competitividad y estabilidad
organizacional.
Metodología de diseño: Bajo esta premisa se define el diseño a emplear:
No experimental y transversal: Se realiza un análisis de la producción científica con el
objeto de conocer el estado del arte y detectar vacíos literarios sin modificar las variables.
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Método analítico-sintético: Divide el objeto de estudio en dimensiones clave (planificación,
liderazgo, gobernanza, finanzas, innovación, etc.) para posteriormente sintetizarlas en un
modelo teórico integral.
Recopilación de Información:
Método: Revisión documental soportada en literatura científica proveniente de bases
de datos acreditadas (Scopus, Web of Science, ScienceDirect, etc.).
Criterios: Para frases en inglés usar operadores booleanos y después palabras clave,
prioridad a los estudios publicados en 2021-2026, se incluirán algunas clásicas de
administración.
Procesamiento de Datos:
El análisis de contenido temático fue aplicado para organizar la evidencia en categorías
conceptuales, comparar las contribuciones de los autores, identificar similitudes/diferencias y
detectar áreas no exploradas.
DISCUSIÓN
La discusión así desarrollada permite afirmar que la gestión estratégica de los equipos
privados de fútbol no se agota en la gestión de jugadores, entrenamientos y competencias.
Estas entidades han de ser entendidas como complejas organizaciones que al tiempo
que realizan productos deportivos, económicos, sociales e institucionales. Desde este ángulo
ganar partidos es un indicador estratégico, pero insuficiente para medir si un equipo es bien
gestionado, en la medida que puede ser competitivo momentáneamente mientras acumula
déficits financieros, opera con formas informales, concentra decisiones en un sólo hombre o
que carece de mecanismos que le permitan continuar.
La información de redes sociales tiene propensión positiva fuerte a contribuir a la
participación de la hinchada, pero los resultados están influenciados por el formato, el tipo de
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información, el momento de publicación y el contexto competitivo del equipo (Annamalai et al.,
2021).
El principal cambio conceptual radica por lo tanto en trasladar el foco desde el resultado
deportivo inmediato hacia el desarrollo de capacidades organizacionales sostenibles. La
fortaleza de un club no se determina con la función de cuánto dinero tiene, sino más bien por
cómo traduce sus recursos financieros, humanos, tecnológicos y relacionales en capacidades
difíciles de sostener. En esta línea, la inversión en jugadores también puede dar lugar a
ventajas temporales, pero no reemplaza al planeamiento, a la institucionalización de
procedimientos, a la formación del talento o a la generación de conocimiento organizacional.
Dimitropoulos y Koumanakos (2015) encontraron que invertir en talento deportivo no
conduce automáticamente a mejores resultados financieros, ya que su desempeño está
condicionado por los mecanismos de gobernanza y de control en el interior de los clubes. Por
tanto, el capital económico solo adquiere valor estratégico cuando es gestionado en un marco
de estructuras competentes, transparentes y orientadas hacia el futuro.
Este planteamiento pone a discusión, entre otras, la concepción habitual en la gestión
del fútbol de que la simple expansión presupuestaria es indicativa de una consolidación
institucional. Un equipo puede aumentar sus ingresos al mismo tiempo que agrava su
vulnerabilidad financiera, elevando desproporcionadamente su nómina, dependiendo de
ingresos inciertos, o comprometiendo recursos futuros para intentar conseguir objetivos
competitivos o inmediatos. Alabi y Urquhart (2024) observaron que las regulaciones financieras
mejoraron la calidad de vida de ciertos clubes ingleses, principalmente a través de una gestión
más eficiente de la relación ingresos-gastos; no obstante, tales mejoras no necesariamente
aseguraron su sostenibilidad plena. Este resultado requiere de un discernimiento entre
rentabilidad coyuntural, estabilidad financiera y sostenibilidad organizacional, los cuales son
términos similares, pero no idénticos al anterior.
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Tampoco debería entenderse por sostenibilidad financiera poder hacer frente a las
deudas corrientes. Se trata de formar reservas, diversificar ingresos, anticipar riesgos y
mantener capacidad de inversión incluso cuando los resultados deportivos sean malos. Los
equipos con un alto grado de dependencia de un propietario, patrocinador, ascenso, premio o
transferencia están vulnerables a las decisiones externas que amenazan su continuidad. De
igual modo se encontraron (y corroboraron) que múltiples clubes profesionales evidencian
signos persistentes de problemas financieros, a pesar de encontrarse en ligas de alta visibilidad
comercial (Zülch et al., 2020). Esto demuestra que ni el tamaño, la popularidad, ni el
rendimiento futbolístico, aseguran no correr riesgos debido a un modelo débil de
administración.
Por tanto, la gobernanza tiene un lugar central dentro de la estructura organizativa. No
se trata solo de imponer reglamentos, u ocupar cargos, sino de restringir la discrecionalidad,
definir obligaciones, generar información verificable, y no permitir que el cebtro del equipo
dependa de la voluntad de un solo sujeto. Centralizar la autoridad fomenta una toma de
decisiones rápida, pero genera dependencia y limita el profesionalismo deliberativo y la
continuidad institucional. Ferkins et al. (2018) definen que el liderazgo en los órganos de
gobierno deporte debe concebirse como una práctica colectiva y no individual, en la medida
que la calidad de las decisiones el resultado de la interacción entre distintos actores,
competencias y niveles de responsabilidad. Es por ello, que profesionalizar a un equipo no
supone aumentar su burocracia sino crear controles proporcionales a su envergadura y
complejidad.
La reputación es un recurso estratégico que afecta a la satisfacción del seguidor, el
compromiso institucional y a la construcción de valor marca (Mishra, et al., 2025).
Sin embargo, la gobernanza tampoco puede ser la vía de escape. La implicación de
algunos propietarios, ejecutivos, patrocinadores, familias, seguidores y las comunidades puede
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dar legitimidad institucional y también introducir intereses opuestos. En relación a esto, el
dilema no es suprimir el conflicto, sino gestionarlo con claras reglas, transparencia, rendición de
cuentas y capacidades técnicas. García and Welford (2015) Subraya que los aficionados no
deben ser tratados como consumidores pasivos, sino como un grupo de interés con potencial
para influir en la identidad, la legitimidad y la orientación institucional de los clubes. Esta
comprensión es particularmente importante para los equipos privados vinculados a las
comunidades locales, cuya supervivencia depende tanto de sus ingresos como de la confianza
social que logren generar.
Desde el punto de vista crítico, la discusión también permite poner en tela de juicio los
modelos de liderazgo personalista. En muchos equipos privados, los dueños son los
entrenadores o dirigentes con mayor o menor conocimiento o ganas que les reemplazan los
trámites institucionales. Si bien este modelo puede funcionar para etapas tempranas, se torna
un problema a medida que la organización crece o se le presentan escenarios adversos. El
liderazgo estratégico debe fortalecer la capacidad colectiva de la organización, compartir
conocimiento y formar personas para que los procesos puedan sostenerse más allá de la
permanencia de un determinado líder. Por tanto, la fortaleza de un equipo no reside sólo en la
autoridad de su líder, sino en lo bien que puede funcionar, aprender y adaptarse sin él.
La Gestión del Talento Humano necesita ser revisada en igual medida. Los jugadores
no son piezas compuestas cuya relevancia limita sólo a su rendimiento competitivo, sino que
son personas y su bienestar físico, psicológico, educativo y social influye en el desempeño
institucional. La visión debe incluir a los entrenadores, personal médico, analistas, psicólogos y
colaboradores administrativos. Cuando las empresas ponen más énfasis en contratar que en
formar, cuidar y retener, tratan el talento como un gasto transaccional y erosionan la
acumulación de conocimiento. Desarrollo de capital humano se entiende como invertir en
aprendizaje organizacional, cultura institucional y continuidad estratégica.
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La tecnología incorpora otra contradicción significante. Los sistemas de análisis de
datos, las plataformas digitales, la inteligencia artificial están mejorando la capacidad para
monitorear el deporte, comunicarse, comercializar y tomar decisiones. Aun así, poseer
tecnología no es sinónimo de innovación. Sin personal capacitado, criterios para interpretar,
datos confiables y objetivos institucionales claros, las herramientas digitales pueden hacer que
se incrementen los costos, que se registre una dependencia hacia afuera y que la información
sólida no se convierta en conocimiento útil. La transformación digital tiene que responder a
problemas concretos de la organización y no a la presión por repetir las prácticas de clubes con
mayores recursos.
Dichos desafíos incluyen roles poco claros, falta de apoyo directivo, baja alfabetización
digital, alta carga de trabajo, presión de múltiples partes interesadas y limitaciones financieras y
tecnológicas (Mahmoudian et al, 2025).
La sostenibilidad debe considerarse emergente en los sistemas organizacionales y no
como una variable nueva o aislada. No se deriva sólo de la sostenibilidad financiera, de la
acción comunitaria, o de los avances en tecnologías verdes, sino de la armonía entre las
decisiones financieras, deportivas, humanas e institucionales. Lobillo Mora et al. (2021)
demuestra que los proyectos de responsabilidad medioambiental pueden contribuir a reforzar la
posición y reputación institucional de un club cuando estos se integran en una estrategia
corporativa identificable. Sin embargo, estas acciones pueden derivarse en meros instrumentos
simbólicos comunicacionales cuando no transforman los procesos internos, ni las relaciones
entre el equipo y sus grupos de interés.
La sostenibilidad ambiental en el deporte, pese a ser un área en desarrollo, está
focalizando su atención en determinadas regiones y organizaciones, restringiendo la posibilidad
de analizar la realidad de equipos con menos recursos (Cury et al., 2023).
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1133 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
La cuestión fundamental de la discusión es que la sostenibilidad no puede ser
explicada a base de relaciones lineales. La planificación influye en el uso de recursos; el
gobierno en la transparencia; el liderazgo en la cultura; la cultura en el talento; la estabilidad
financiera en la innovación; y la legitimidad social potencia las capacidades para articularse y
obtener recursos. En consecuencia, un defecto en alguna de estas facetas puede extrapolarse
al sistema entero. El colapso de una administración rara vez se debe a un solo problema, sino
a una serie de decisiones desconectadas, supervisiones insuficientes y prioridades de corto
plazo que se acumulan y socavan poco a poco.
Aplicar principios sociales y ambientales a las compras, eventos, capacitación,
relaciones de trabajo y en la toma de decisiones. Por ello, implica llevar a la acción las
verdades institucionales y convertir la responsabilidad social en procedimientos, indicadores y
prácticas que se integren a la administración diaria de las selecciones (Fernández-Villarino,
2021).
Esta lectura sistémica también pone de manifiesto una limitación de la literatura por el
lado de los especialistas: gran parte de lo que se sabe proviene de clubes profesionales
europeos, con elevados ingresos, regulaciones maduras y estructuras administrativas
especializadas. Su automatismo a esos equipos privados latinoamericanos puede dar
propuestas invariables frente a las realidades de estos normalmente con presupuestos cortos,
con personal que cubre múltiples funciones, dependencia de la financiación privada y
relaciones comunitarias más directas. Por lo tanto, la profesionalización no debe consistir en
reproducir estructuras europeas, sino que es preciso definir modelos proporcionales,
contextualizados, que puedan responder al contexto económico, cultural e institucional de cada
organización.
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1134 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
En definitiva, el verdadero reto para los equipos de fútbol privados no es solo conseguir
buenos resultados deportivos, sino convertir proyectos deportivos habitualmente personalistas
e informales en organizaciones que puedan aprender, rendir cuentas, gestionar riesgos y crear
valor para diferentes grupos de interés. La calidad del desempeño deportivo debe ser
entendida como una consecuencia parcial de la calidad institucional y no como su único
indicador. En estos términos, un conjunto estratégicamente organizado es aquel que puede
competir sin hipotecar su estabilidad, desarrollar talento humano sin instrumentalizar a las
personas, innovar sin quebrar sus finanzas y crecer sin perder legitimidad social. El éxito
deportivo, la justicia económica, el bienestar humano y la demás sostenibilidad representan la
capacidad articuladora dentro de un mismo sistema de gestión institucional.
En términos operativos, el deporte sostenible debe dedicarse a promover prácticas
responsables a sus grupos de interés, desarrollar políticas, supervisar resultados e introducir la
investigación y el desarrollo tecnológico en sus actividades administrativas (Safarpour et al.,
2025).
CONCLUSIONES
La estructura de la organización privada del fútbol debe entenderse como un proceso
empresarial de dirección que va más allá de conseguir victorias y campeonatos o ascensos. Si
bien el resultado deportivo es un eje fundamental en estas organizaciones, este solo no basta
para demostrar que sean eficientes, sólidas ni institucionalmente sustentables. Un club puede
tener éxito deportivo en un momento determinado con problemas financieros, con estructuras
informales, con un exceso de concentración del poder, con una alta rotación de personal y sin
planificación. Por esto, la medida del éxito organizacional debe basarse en la habilidad del
equipo para entretejer de modo congruente sus recursos, sus procesos, sus personas y sus
relaciones institucionales.
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La principal deducción que se extrae del análisis es que la supervivencia a largo plazo
de un equipo privado de fútbol no está ligada a un aspecto único, sino a la interfase sistémica
entre planificación estratégica, gobernanza, liderazgo, recurso humano, estabilidad financiera,
innovación y vinculación con los grupos de interés. Esta simultaneidad implícita entre la
puntuación y el análisis de los puntos fuertes y débiles significa que una decisión en un área
necesariamente tiene impacto, positivo o negativo, en otras áreas de la organización. Una
estrategia deportiva ambiciosa, por ejemplo, puede resultar contraproducente cuando no esté
respaldada por capacidad financiera, controles administrativos y criterios claros en gestión del
riesgo. De igual modo, una organización puede perder legitimidad y perecer si ésta se vuelve
indiferente a la necesidad de transparencia, participación y responsabilidad social.
En este sentido, la calidad administrativa no debería ser evaluada sólo con base en
indicadores competitivos. Schaltegger et al. (2020) señalan que la sostenibilidad de la
organización implica pensar las dimensiones económicas, sociales y ambientales/no
ambientales dentro de la gestión misma y no como acciones aisladas o paralelas. Aplicado al
fútbol privado, este argumento implica que la sostenibilidad no puede entenderse sólo como el
equilibrio presupuestario, sino que incluye el bienestar de los jugadores, la profesionalización
del cuerpo técnico, la confianza de los patrocinadores, la legitimidad comunitaria y la
continuidad institucional.
La conclusión evidencia también que una de las mayores dificultades de los equipos
privados radica en la cultura del resultado inmediato. La obligación de ganar puede llevar a
decisiones financieramente irresponsables, a sobrecontrataciones, a depender de un solo
inversionista y a descuidar los procesos formativos. Tales prácticas pueden resultar en éxitos
transitorios, pero no necesariamente en capacidad sustentable. El afán por obtener resultados
inmediatos parece generar que se deje de invertir en planeación, capacitación, aprendizaje
organizacional, infraestructura y diversificación de ingresos, con lo cual se debilita la capacidad
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del equipo para enfrentar contingencias, ya sean estas derivadas de cambios en la economía o
en el deporte.
En este sentido, la gobernanza es un requisito indispensable para la conversión de
proyectos deportivos personalistas en organizaciones institucionalizadas. Gobernar
estratégicamente es definir funciones y asignar responsabilidades, registrar decisiones,
implementar mecanismos de control y disminuir la dependencia hacia una sola persona.
Ferkins et al. (2018) sostienen que el liderazgo dentro de los sistemas de gobernanza
deportiva debe ser entendido como una habilidad colectiva, es construcción entre actores con
diversidad de responsabilidades y conocimientos. Esto significa que la fortaleza de un equipo
no está solo en la autoridad de su propietario, presidente o entrenador, sino que existe dentro
de una estructura que es capaz de sostener la continuidad de la organización cuando estos
actores se retiran o son remplazados.
Sin embargo, profesionalizar la gestión no es sinónimo de copiar las estructuras de los
grandes clubes europeos. Los Clubes Privados latinoamericanos, en general cuentan con
menores recursos, menor especialización funcional, mercados deportivos menos desarrollados,
y una mayor vinculación con sus comunidades. Por tanto, las estructuras de gestión deben
ajustarse a lo que es posible en la realidad de cada entidad. Una estructura muy rígida puede
encarecer innecesariamente los costos o dificultar la eficiencia, mientras que una estructura
demasiado ligera puede hacer difícil el control y dar la impresión de poca transparencia y
continuidad. La profesionalización debe ser proporcional, contextualizada y responder a
problemas específicos. Adams, A., Morrow, S., & Thomson, I. (2025). Nos dice que la
posibilidad de estructuras de gobernanza y un trabajo que fomenten la colaboración, no
suprimiendo ni negando el conflicto, sino aprovechando estas paradojas latentes de
rendimiento como una forma de fricción productiva.
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Por lo tanto, la falta de estudios sobre los equipos privados de América Latina es una
limitante importante en términos de conocimiento accesible. Muchos de los principios,
indicadores y consejos de gestión deportiva han sido elaborados en base a clubes
profesionales europeos con altos ingresos comerciales, regulación financiera consolidada y
personal especializado. La adopción en cascada de estas prácticas puede dar para
conclusiones equívocas cuando las condiciones institucionales y económicas son muy
particulares. Esta brecha motiva para la realización de investigaciones que puedan abordar a
las organizaciones deportivas chicas y medianas desde sus propias realidades territoriales,
sociales y administrativas.
La financiación sostenible es otra dimensión fundamental. No sólo es necesario que el
equipo pueda hacer frente a sus gastos corrientes, sino que debe tener instrumentos para
anticipar riesgos, para diversificar ingresos, y para mantener la capacidad de operar ante
resultados deportivos adversos. La concentración en un solo patrocinador, propietario o
transferencia conlleva una fragilidad estructural, ya que cualquier alteración en dichas fuentes
podría poner en peligro la continuidad institucional. Ahtiainen and Jarva (2022) Se constata
que las regulaciones diseñadas para mitigar el gasto excesivo podrían mejorar la situación
financiera de los clubes, aunque el análisis depende del contexto y dichas soluciones no
resuelven automáticamente todos los problemas relacionados con la sostenibilidad. Esto ratifica
que la disciplina financiera debe ser acompañada de planeación estratégica, controles internos
y diversificación económica.
La gestión de recursos humanos debe ser también central. Las redes de capacidad
también están en el propio personal: jugadores, entrenadores, fisioterapeutas, psicólogos,
médicos y el personal administrativo que hace funcionar al equipo. Ver a los jugadores solo
como activos competitivos intercambiables disminuye la gestión de personas a una lógica
meramente transaccional y omite las facetas educativas, emocionales y sociales de la
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formación deportiva. Una entidad sostenible debe buscar el rendimiento, pero también
salvaguardar el bienestar, la formación y la trayectoria de quienes se relacionan con ella.
La interacción con grupos de interés hace que el dominio de la administración
estratégica se amplíe aún más. Los patrocinadores, las familias, las comunidades, los fans, las
autoridades y las organizaciones aliadas no son actores al margen, sino factores que
intervienen en la legitimidad, los recursos y la reputación de la institución. Como las actividades
de responsabilidad social y ambiental pueden contribuir a fortalecer la imagen del equipo
cuando estas están alineadas con la estrategia y reflejan compromisos comprobables. Lobillo
Mora et al. (2021) indican que las políticas de sostenibilidad pueden ayudar a reparar y
reposicionar la imagen institucional de los clubes, cuando estas se conjugan coherentemente
con la identidad y la comunicación organizacional. Sin embargo, estas políticas suelen carecer
de credibilidad y se aplacan cuando son meros instrumentos promocionales que no alteran las
prácticas internas.
Desde una lectura crítica, la sostenibilidad no puede volverse un discurso legitimador
que maquille los errores de gestión. Un club no es sostenible por declarar compromisos
sociales, incorporar tecnología o presentar presupuestos equilibrados aisladamente. La
sostenibilidad se empieza a manifestar cuando tantas decisiones están unidas dentro de una
matriz, que es capaz de crear valor económico, deportivo y social sin poner en riesgo los
recursos del futuro, o el bienestar de las personas. Así pues, se trata de una propiedad
emergente del sistema organizativo y no la consecuencia mecánica de una determinada
política.
En definitiva, la gestión estratégica es lo que permite que un equipo privado de fútbol se
convierta en una organización que resiste, que es competitiva y que gana legitimidad social.
Su desafío real es cuán bien puede armonizar las demandas del rendimiento deportivo con la
estabilidad financiera, la profesionalización, la ética, el desarrollo humano y la responsabilidad
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institucional. La ventaja competitiva sostenible no deriva sólo del talento de los jugadores, del
presupuesto que tienen o del poder que poseen sus dirigentes, sino que reside en la habilidad
para integrar estos factores en un sistema de gestión coherente y flexible.
Por lo tanto, la contribución principal de la investigación se centra en cuestionar la visión
reduccionista de éxito como aquél que permite conseguir unos resultados deportivos sobre el
terreno de juego. Un equipo realmente exitoso es aquel que puede competir dentro de sus
posibilidades financieras, criar talento sin instrumentalizar a las personas, innovar sin crear
dependencia tecnológica y construir legitimidad sin convertir la responsabilidad social en una
práctica simbólica. Esta perspectiva potencia la comunicación entre la dirección de empresas y
la gestión deportiva y brinda una base conceptual para proponer modelos de organización para
las entidades privadas de fútbol en América Latina.
Declaración de conflicto de interés
Declaro no tener ningún conflicto de interés relacionado con esta investigación.
Declaración de contribución a la autoría
Antonia del C. Madrid George: metodología, conceptualización, redacción del borrador
original, revisión y edición de la redacción
Declaración de uso de inteligencia artificial
La autora declara que utilizo la Inteligencia Artificial como apoyo para este artículo, y
que esta herramienta no sustituyó de ninguna manera la tarea o proceso intelectual, manifiesta
y reconoce que este trabajo fue producto de un trabajo intelectual propio, que no ha sido
publicado en ninguna plataforma electrónica de inteligencia artificial
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